«Считалось, что интеллигентному человеку бизнесом заниматься не полагается»

Специально для «Музея 90-х» мы поговорили с Марией Волькенштейн, основателем Validata — одной из первых частных российских компаний, занимающихся изучением общественного мнения и маркетинговыми исследованиями.

— Расскажите, как начинался ваш бизнес.

— Все начиналось совершенно авантюрно и странно. Я окончила физтех и работала в Институте химической физики — занималась ультразвуковыми поверхностными волнами, но в принципе это была не работа. Я что-то писала, иногда ездила на конференции, но мне было очевидно, что я не ученый. У меня папа был известным физиком, и когда я кончала школу, то по большому счету выбора не было. Мне была интересна психология, но я к ней относилась с настороженностью, особенно при советской власти, и вообще научно-технические профессии были более чистые, менее идеологичные, создававшие нишу для жизни. Потом настал конец 1980-х, и совершенно неожиданно все стало меняться. При этом все происходило быстрее и лучше, чем мы ожидали. Я не помню, как это получилось, но мне в голову пришла идея, что хорошо бы заняться очень странной деятельностью, а именно — узнавать, что думают люди.

Я не могу объяснить, почему это произошло, для этого не было никаких оснований: я не социолог по образованию, я начала абсолютно с нуля, но я «для понта» пошла и зарегистрировала компанию Validata Market Research — это заняло минут пятнадцать. Было совсем непонятно, что делать дальше. У меня вообще не было идеи, что это способ зарабатывания денег. Посмотрев вокруг, я пришла в центр Левады; там работал Александр Ослон, и я просто начала там крутиться. Потом случился 91-й год, когда мой муж Игорь уехал работать в Стэнфорд. Я уехала с ним, взяв синюю книжку исследовательских компаний, и стала всем подряд звонить — говорить, что я из России и занимаюсь социологическими исследованиями.

У меня возникло ощущение, что появилось новое, принципиально другое поколение, которое отличается поразительным уровнем терпимости.

Мне повезло — была такая компания Yankelovich Partners International, которая в это время делала свою сеть по всем странам, и мне назначили встречу на 21 августа. (В это время в Москве случился путч, и если бы они назначили встречу на 19-е или 20-е, я бы не поехала, а к 21-му ситуация уже разрешилась.) На встрече я проявила авантюризм и неизвестно откуда взявшееся хвастовство — говорила, что я все умею, не умея ничего вообще. Через месяц они прислали мне приглашение на встречу всех своих партнеров в Нью-Йорке. Все это было очень странно, все говорили, а я просто слушала и делала вид, что понимаю. В результате меня назначили ответственной за Россию. После этого надо было что-то делать.

— Вы помните свой первый заказ?

— Первый заказ был странный. Он был про то, что такое «политзаключенный» в России. Я, дрожа и боясь, собрала какие-то группы, спрашивала у людей, как они это слово понимают. Потом был заказ от моей подруги, которая работала в Los Angeles Times, — ей было интересно, что происходит с молодежью в России. Я ездила в разные города, собирала молодых людей, разговаривала с ними, и это было очень увлекательно. У меня возникло ощущение, что появилось новое, принципиально другое поколение, которое отличается поразительным уровнем терпимости: мы испытывали острый конфликт поколений, а здесь я его вообще не видела. И понятно, на самом деле, почему это случилось: молодые люди гораздо лучше приспособлены к изменениям, и в этом смысле родители больше не были им конкурентами. После было небольшое исследование про приватизацию для «Коммерсанта». С этим крохотным багажом я пришла на конференцию Международной финансовой корпорации и сказала, что я исследователь и все про приватизацию понимаю, тогда они заказали мне мониторинг приватизации в восьми городах России. У меня опять ничего для этого не было. Я позвонила Сергею Хайкину, с которым познакомилась в Воронеже, когда ездила на фокус-группы, он как раз был профессиональным социологом. Я попросила помочь. Он очень энергичный человек и замечательный организатор, и когда я перезвонила ему через два часа, его уже не было на месте — он уехал ставить поле. В течение двух следующих месяцев мы проводили еженедельный опрос по восьми городам, и это был наш первый относительно большой заказ. С Сережей вместе мы потом и стали активно развивать компанию.

— Какое отношение к приватизации вы наблюдали?

— Я помню острое впечатление от заказа от компании Burson Marsteller по поводу отношения людей к приватизации сельского хозяйства. Для меня это был шок. Всюду стоял вой: «Оставьте нас в покое»; «Не хотим землю. Ничего не хотим. Ничего не надо, только отстаньте»; «Дайте дожить». Это выглядело совершенно катастрофически. Одновременно с этим международные компании вели себя как слон в посудной лавке. Они, например, прилетали на вертолете в какую-нибудь отсталую, разваливающуюся деревню — и этим пугали население напрочь, поскольку оно считало, что американцы собираются отобрать у них все.

Я прекрасно помню, как я ставила бутылку и спрашивала, с чем она ассоциируется. «Вы знаете, — говорил кто-то, — мне кажется, мы не доросли еще до такой бутылки. Для меня ассоциация — это академик Лихачев. Это высокоинтеллектуальная бутылка».

Всего с небольшим перерывом у меня было два больших проекта про приватизацию. По ним у меня сложилось впечатление, что успех приватизации зависел не от того, как она устроена, а от человека, который ей занимался. Задача была в том, чтобы колхозы и совхозы поделить на маленькие предприятия. Я помню одного отличного председателя колхоза или совхоза под Орлом. Он понимал специфику: например, что в отличие от города, где можно просто взять и выгнать человека с работы и не париться, в деревне люди никуда не денутся, если они не работают, они спиваются и портят жизнь всем. Поэтому он людей как-то отдельно организовывал — сделал предприятия разного уровня и оставлял таким людям возможность работать. Чтобы все хорошо функционировало, такой человек должен был быть реально очень умным: психологом, социологом, экономистом. При этом в разных местах микроклимат был совершенно разным: в одном все друг друга поджигали (если были чем-то недовольны), в другом — нормально работали, в третьем формировался почти фашистский режим, когда всех невероятно строили, но он был эффективным.

Отдельно было любопытно смотреть, как люди реагируют на то, что их мнение спрашивают. Я приезжала в какой-нибудь город и собирала людей, обсуждала с ними что-то, а потом платила им деньги. Они совсем не понимали, за что я плачу, как на это реагировать и что происходит, — они отказывались брать деньги, боялись приходить. При этом в беседе они были совершенно открыты. Разговаривать с ними было очень интересно. Это сейчас у нас проблема, что ходят профессиональные респонденты из компании в компанию.

— Когда произошел этот перелом?

— Когда в 1994—1995 году здесь появился настоящий маркетинг и международная индустрия стала заинтересована в потребительском рынке России. Первыми в Россию пришли fast moving consumer goods (товары повседневного спроса) — они всегда самые главные и быстрые в маркетинге. Сначала такие компании хотели понять, как у нас все устроено и на что реагируют люди. Я очень хорошо помню фокус-группы для «Пепси-Колы», которая тогда меняла свою упаковку, делала ее синей. У них была идея проверить версию, что синий цвет может ассоциироваться у нас с гомосексуализмом и поэтому его нельзя ставить на упаковку.

— Как люди вели себя на таких фокус-группах?

— С энтузиазмом. Я прекрасно помню, как я ставила бутылку и спрашивала, с чем она ассоциируется. «Вы знаете, — говорил кто-то, — мне кажется, мы не доросли еще до такой бутылки. Для меня ассоциация — это академик Лихачев. Это высокоинтеллектуальная бутылка».

Еще у меня было изумительное исследование для нефтяной компании Amoco. Приехал человек в элегантном костюме, который сказал, что хочет выяснить, какие в России нужны бензоколонки. А в это время у нас в стране еще было плохо с бензином. Это производило совершенно фантастическое впечатление — мне нужно было ездить по разным городам страны и спрашивать водителей, какую они хотят бензоколонку: хотят ли они, чтобы на бензоколонке были нотариальные услуги, чтобы там можно было копировать документы. Они уныло смотрели и говорили: «Может быть, было бы неплохо, чтобы был просто кран с водой, чтобы руки помыть».

Считалось, что русскому интеллигентному человеку бизнесом заниматься не полагается — он должен думать о высоком, а не деньги зарабатывать.

Еще Amoco сотрудничала с Рязанским нефтеперерабатывающим заводом, но по соображениям безопасности сотрудникам компании было запрещено летать на российских внутренних самолетах. Поэтому, чтобы провести группу в Рязани, мы летели туда на вертолете. После того как мы там отработали, ко мне подошел человек с завода и сказал: «А вы не можете провести для нас фокус-группу? У нас есть охранники. Вы не могли бы проверить, будут ли они реально жертвовать своей жизнью, если на нас кто-то нападет».

В следующий раз я приехала туда с группой западных бизнесменов: все в черных костюмах, единственное, что они с собой взяли, — это бутилированная вода. Мы жили в гостинице, где между дверью и полом было во-о-от такое расстояние, и по ночам там ходили крысы. Я, конечно, забилась в угол и не спала, потому что их боялась, а бизнесмены ничего, не парились, как будто так и надо. Потом, естественно, завод устроил совместную выпивку с американцами. Было очень странно смотреть, как они общаются: два совершенно разных языка. Одни такие богатые, благополучные, законопослушные, с устоявшейся жизнью, несколько чопорные. И эти ребята — совсем другие. Им было сложно понять, чего от них хотят. Они рассказывали всю свою жизнь во время переговоров, похлопывали по плечу, но четко провести переговоры не могли. Потом постепенно научились.

— Когда вы поняли, что ваша компания превратилась в серьезный бизнес?

— Очень долго у меня было ощущение, что все это авантюра. Все-таки люди вокруг меня, мои знакомые — никто не занимался бизнесом. Считалось, что русскому интеллигентному человеку бизнесом заниматься не полагается — он должен думать о высоком, а не деньги зарабатывать. Но году в 1994-м произошел перелом. Я очень много работала, каждый день до двух часов ночи, забросила своих детей, ездила, училась. Постепенно возник рынок, и с Запада стали приходить методики и технологии — как проводить исследования, как писать отчеты и т.д.

Я думаю, что у меня было некоторое преимущество, потому что я кончала физтех. А физтех все-таки приучает к строгости в постановке задач и отсутствию штампованного языка. Когда потом ко мне приходили наниматься студенты-социологи, первое, что мне нужно было сделать, — это отучить их лить воду. Потому что советская культура общественных наук приучала людей побольше говорить «вообще», а маркетинговые исследования — это не наука; есть задача — надо ее решить. Надо очень точно понять суть задачи, очень точно понять, что ты выяснил, и четко понимать, почему ты это делаешь. Мне кажется, что благодаря моему образованию мне это далось легче, потому что у меня не было шор советских общественных наук.

— Вам свои кадры приходилось самостоятельно переучивать?

— Да, в России почти никто не учил проводить качественные исследования, и очень многое приходилось делать интуитивно. Мне много дали большие международные исследования — когда часть делалась в России, а потом маркетологи и социологи собирались и их обсуждали. У меня был свой бэкграунд, который позволял мне с этим справляться, думать и что-то понимать: это интеллигентная среда в сочетании со здравым смыслом. А у западных специалистов, особенно у англичан, все это на кончиках пальцев. Естественно, мы учились у них, как и остальные российские исследовательские компании.

— Вы по специфике своей работы видели, какие результаты давали реформы 90-х и с какими проблемами они сталкивались. У вас не было желания уйти в эксперты, что-нибудь рекомендовать власти?

— Мне кажется, что это не про меня. Я думаю, что я лучше понимаю про людей, и я себя не считаю экспертом за пределами маркетинговых исследований. А заниматься тем, чем я занимаюсь, — мне это до сих пор доставляет удовольствие. Это любопытно.

Понравился материал? Помоги сайту!