Диалог превыше всего

Музейная программа Благотворительного фонда Владимира Потанина началась с изобретения формата. Точнее — с разжевывания для российской аудитории мысли, что музей можно и нужно воспринимать как место коллективного производства культуры, а не как склад или архив. На сегодняшний день уже можно говорить о том, что в сознании российского музейного сообщества она осела во многом благодаря фонду.

В начале нулевых программными задачами фонда были разработка методологии культуры как индустрии и взращивание экспертного сообщества. На уровне конкретных задач это выражалось в последовательном формулировании и воспроизводстве «новых музейных стандартов», пришедших вместе с обновленной культурной элитой в лице менеджеров и предпринимателей. Переизобретение музея в духе нового времени в итоге потребовало от институций перезагрузки ценностных ориентиров.

К ориентации на медиа, к открытости и доступности, прозрачности и публичности производственного процесса (при непрозрачности конкурсного отбора заявок, механизмы которого остаются для публики невидимыми) добавились сопутствующие им «умеренность и аккуратность»: то есть нейтрализация рефлексии и отсутствие среди победителей грантового конкурса проектов, не вписывающихся в формат околодосуговых культурных мероприятий.

Для Владимира Потанина, который в 1998 году стал президентом и председателем совета директоров холдинговой компании «Интеррос», музейная программа фонда была не первым проектом в сфере культуры. «ОНЭКСИМ Банк» во время его президентства стал первым российским банком, финансирующим Эрмитаж, — фактически «финансовым консультантом музея». Следующий яркий эпизод его меценатской деятельности имел место в 2002 году, когда Потанин выкупил «Черный квадрат» Казимира Малевича из коллекции обанкротившегося Инкомбанка за миллион долларов и подарил его Министерству культуры. Это был первый случай такого масштабного вложения в культуру от частного лица в постсоветской России.

Одно из базовых условий для институций — способность к самофинансированию.

Позже, в 2013 году, Владимир Потанин присоединится к «Клятве дарения», став первым российским бизнесменом, поддержавшим инициативу Уоррена Баффета и Билла Гейтса: все присоединившиеся к «Клятве» обязуются при жизни или посмертно передать 50% и больше своего состояния на благотворительные цели.

Сегодня фонд, основанный в 1999 году, ассоциируется в первую очередь с двумя инициативами — знаменитой потанинской стипендией для студентов и молодых ученых и с музейной программой, которая существует с 2003 года (за эти годы фонд поддержал 206 музейных проектов из 49 регионов Российской Федерации).

Профессиональное музейное сообщество, особенно в провинции, на момент рождения фонда представляло собой довольно рыхлую массу, еще не отошедшую от шоковой терапии 1990-х. «Новые стандарты» программы фонда держались на двух столпах — интерактивности и социальной вовлеченности музея в жизнь города и профессионального сообщества, внутри которого искусственно создавалась необходимость конкурировать между собой за внимание как зрителя, так и спонсора. Фонд, таким образом, работал на тиражирование событий. Одним из главных инструментов их производства стали образовательные программы для участников грантового конкурса, которые позволяли довести претендующий на поддержку фонда проект до ума — то есть сделать доступным для более широкой аудитории.

Во многом отношения между меценатом и институциями в тот период основывались на принуждении к коммуникации в обмен на поддержку — финансовую и информационную. Музей, замкнутый на исследовательской работе, которая не может быть предъявлена в качестве шоу, едва ли мог рассчитывать на поддержку.

При этом фонд, согласно идеологии программы поддержки музеев, не имеет дела со смыслами проектов, но задает им жесткую бюрократическую рамку, соответствие которой является основой конкурентоспособности. Бизнес-структура, таким образом, вмешивается в жизнь институции в качестве постоянно присутствующего и требующего отчетности наблюдателя. Музей в этой конфигурации теряет право на эксперимент, не прописанный в изначальной заявке, ему остается лишь соблюдение договора.

Отношения между меценатом и институциями основывались на принуждении к коммуникации.

Тем не менее музейная программа фонда стала воплощением непривычного для России «умного» меценатства, чуть ли не впервые сфокусировавшего внимание на процессе создания проекта, а не на результате.

Сегодня программа дробится на несколько направлений, среди которых есть партнерская программа для разработки совместных проектов с госмузеями и грантовый конкурс «Музейный гид», призванный оживить и «повысить туристическую привлекательность» не очень популярных краеведческих и археологических музеев, усадеб и парков. Программа «Музейный десант» предлагает зарубежные стажировки для сотрудников музеев и помощь в налаживании межмузейного сотрудничества в любой форме — от проведения совместных семинаров до консультирования. И самый известный грантовый конкурс фонда, «Меняющийся музей в меняющемся мире», работает над тем, чтобы вывести ряд музеев, растерявших заряд актуальности, из культурного анабиоза, расшевелить сообщество на местах и создать базу экспертов.

Последняя программа особенно показательна. Она также утверждает приоритет коммуникации перед репрезентацией, но и назначает проект основной единицей музейной жизни. Всем ее участникам в первую очередь пришлось пересмотреть понятие «выставка», потому что «проект» должен быть основан на процессе или контексте, а не на артефактах. Это, пожалуй, наиболее ярко выраженная инновация фонда, делающая его своего рода соавтором тех проектов, которые он поддерживает. Вне проектов, которые поддерживает фонд, он как будто не несет никакую идеологию или, по крайней мере, не артикулирует ее: его представители говорят лишь о задачах текущего момента. Однако на следовании «тенденциям» и строится тот новый тип отношений — как внутри музейного сообщества, так и в общении институций с аудиторией, — над созданием которого работает программа.

С момента появления ее победителями становились самые разные проекты в диапазоне от рефлексивного социологического исследования Московского Кремля «Кому нужен этот музей» до победившего в 2013 году «Дома в разрезе» — образовательной истории Ярославского художественного музея, которая выросла из одноименного полотна филоновской школы. Проект представлял собой попытку разглядеть общее в частном — через одну картину представить срез культуры 1920—1930-х годов. В итоге получился интерактивный сериал, предполагавший лекции, работу с подлинником, создание мультимедийного приложения и сайта.

Сегодня в конкурсе существует четыре номинации — «Музейный дизайн», «Музей и местное сообщество», «Музейный старт» и «Открытая коллекция». В каждой может быть несколько победителей. Призовой фонд программы — 25 миллионов рублей.

Поясняя финансовые вопросы, генеральный директор фонда Оксана Орачева рассказала, что практически все проекты, которые поддерживает фонд в рамках музейных программ, являются партнерскими. «Уже на этапе заявки подразумевается, что проект должен быть софинансирован, — говорит она. — Если же возникает необходимость расширить проект, его авторы просто ищут дополнительные средства. Фонд не помогает им в этом процессе — наша задача несколько иная. Но поддержка фонда, как правило, является для заявителей существенным подспорьем в поиске дополнительных ресурсов». То есть одно из базовых условий для институций, участвующих в конкурсе, — способность к самофинансированию.

Подавать заявку при этом могут только некоммерческие организации. В 2015 году, например, на конкурс поступило 424 проектные заявки, из которых сначала выбрали 63 наиболее перспективные, а потом по решению экспертного совета наградили 20 из них. Одни музеи-победители составляли туристические маршруты по местам рыбной ловли в Астраханской области с дегустацией местной кухни (как проект-победитель 2015 года «Больше, чем сувенир»), другим представлялось достаточным запустить сайт или издать книгу. Общая досуговая направленность всех проектов также оказывается одним из новых стандартов музейной деятельности.

За 15 лет существования фонд действительно выполнил почти все свои установки (в первую очередь, создав базу лояльных экспертов) и в 2014 году сформулировал новую музейную стратегию, переформатировав старые программы. Организаторы конкурса «Меняющийся музей в меняющемся мире», например, отказались от промежуточной доработки заявок и ввели новый подход к номинациям. «Каким образом музей реализует свой проект, зависит исключительно от него: это может быть выставка, образовательное мероприятие, что-либо еще», — говорит Оксана Орачева, рассказывая про номинацию «Музей и местное сообщество» программы «Меняющийся музей…».

Максимальная открытость и превращение музея в бренд стали новыми ориентирами программы. Правда, и то, и другое со временем довольно быстро обернулось информационным пресыщением. Так, в контексте конкурса «Меняющийся музей…» запустился механизм, производящий тонны вторичного контента — от дневников, которые в обязательном порядке должны вести руководители проектов, до публикаций в прессе и профильных семинаров. Формы отчетности, которым не было конца, подменили собой и процесс, и собственно результат. То есть проект, взятый за единицу музейного производства, перестал существовать вне медийной истории.

В ходе работы стали ясны некоторые неочевидные ранее ходы. Например, что поработать на актуализацию коллекции зачастую означало нащупать коды, свободно конвертируемые из одного медиа или формата в другой. Наиболее показателен в этом смысле проект, победивший в 2009 году: Курская государственная картинная галерея имени Александра Дейнеки реализовала тогда проект «Рекламное место сдается». Его авторы крутили на билбордах в городе видеоролики о картинах, находящихся в галерее. Параллельно те же небольшие фильмы проецировались и в самой галерее во время выставок. Это была не просто интервенция в город, а поиск формата, доступного как можно более широкой аудитории.

С той же целью культурные функции институций нередко замещались социальными: музеи сознательно производили ситуации, работая на стыке просвещения и интертейнмента. Например, в 2011 году одним из победителей стал проект «Язык скульптуры по Брайлю» Елены Герасимовой, заведующей отделом образовательных программ Третьяковской галереи. Экспозиция, предназначенная для людей с проблемами зрения (все скульптуры можно было трогать руками), транслировала торжество социальной включенности. Другой пример: в Литературном музее при содействии фонда появилась студия «Сказка выходного дня», где дети читали сказки русских писателей XX века и ставили по ним спектакли, делали мультфильмы, фильмы и иллюстрации. Музей, таким образом, приобретал доверие аудитории, становясь из исследовательского центра школой. Рассказывая о номинации «Удивительные музеи России» в программе «Музейный гид», Оксана Орачева пояснила, что «любой проект, который поддерживает фонд, должен быть социально ориентирован».

В свое время у программы даже существовали квоты по федеральным округам. Но несколько лет назад организаторы конкурса от них отказались. «К сегодняшнему дню сформировалось сильное сообщество музейных проектировщиков, которые способны конкурировать на равных независимо от того, в какой части страны они работают, — рассказывает Орачева. — Московские и питерские музеи, кстати, с этой точки зрения находятся в более сложной ситуации: они привыкли почивать на лаврах и порой не слишком тщательно прорабатывают проекты. Мы, конечно, заинтересованы в том, чтобы расширять географию проектов, но формальных предпочтений нет, потому что эксперты принимают решение, основываясь на качестве заявки».

Когда музейная программа поменяла формат в 2014 году, фонд стал требовать большей самостоятельности от участников в работе над проектами. В частности, он отказался от специальных семинаров для участников программы. «Семинар для полуфиналистов никогда не был целью программы — это было средство для доработки заявок, — считает Орачева. — Музейное сообщество изменилось: со всей страны поступают сильные заявки. Для их авторов семинары являются избыточными, потому что они и сами прекрасно пишут заявки, выступают в роли экспертов и побеждают на международных конкурсах». Теперь в рамках программы «Музейный десант» есть стажировки для музейных сотрудников, а также образовательная история «Лаборатория Музейного гида» на фестивале «Интермузей».

Со временем уже не социализация музея и умножение «новых стандартов» стали основным приоритетом программы, а превращение каждого проекта в бренд — как это случилось с проектом «Коломенская пастила». В этом случае целый музейный кластер вырос из гранта, полученного от фонда. Музей «Коломенская пастила» был открыт в 2009 году, чтобы возродить утраченные вкусы местной пастилы и рассказать через них историю места.

Ставка программы на расширение горизонтальных связей, конечно, ориентирована в первую очередь на традиционные государственные музеи, одна часть которых все еще представляет собой не способный к мобильной деятельности архив, а другая часть воспроизводит сознание советских клубов по интересам. Производя в первую очередь опыт создания проектов нового типа, фонд действительно инициировал живой творческий процесс в тех институциях, где жизнь уже почти замерла.

Но в то же время еще одним следствием такой ориентации на коммуникацию стала потеря связи с музеями, существующими для себя — ради символических ценностей, которые нельзя измерить отчетами о посещаемости и проделанной работе. Ведь проект — это всегда отклик на происходящее. Отсюда и повышенная чувствительность фонда к «тенденциям», и установка на производство формально «нового», которое противопоставляется, нарушая обычную систему антонимов, не «старому» и «традиционному», а «скучному».

К сегодняшнему дню уже можно говорить о том, что система работы музейной программы фонда научилась воспроизводить сама себя. С одной стороны, результат работы стал более предсказуемым, а процесс в чем-то оказался сведен к ритуалу. Но, с другой, сформировался общий язык, упрощающий диалог между музеями и фондом, — консенсус касательно того, как может и должен выглядеть современный музейный проект.

Понравился материал? Помоги сайту!