Благотворительность как абсолютный эгоизм

Григорию Свердлину 38 лет, он окончил экономический факультет СПбГУ, более 10 лет профессионально занимался маркетингом и бренд-менеджментом. Параллельно с 2003 года — волонтер, а с 2010-го — директор благотворительной организации «Ночлежка». В рамках спецпроекта Кольты «Почему я это делаю?» Нурия Фатыхова выясняла у Свердлина, в чем рецепты успеха «Ночлежки» и можно ли в человеке воспитывать мотивацию к помощи другим.

— Давай начнем с общего вопроса: как в людях рождается мотивация помогать другим?

— У меня есть ощущение, что любые люди, которые не останавливаются в своем развитии, приходят в какой-то момент к тому, что им хочется сделать что-то не только для себя и ближнего круга, но и для тех, кто находится за его пределами. Дальше это желание принимает различные формы: кто-то начинает жертвовать деньги, кто-то идет во врачи. И это естественное развитие, это действительно про многих.

— Тогда давай разбираться, как такое развитие произошло в тебе…

— Я учился курсе на четвертом экономического факультета, у меня возник импульс поделать что-то хорошее, побыть волонтером. Причем это желание было не очень осознанным, скорее, так: у меня есть ресурсы, я хочу помогать. В течение следующей пары лет я довольно-таки много волонтерствовал: в Красном Кресте, «Ночном автобусе», «Ночлежке» и т.д.

— Да, «Ночлежка» появилась уже давно, еще в 1990 году…

— Да, причем нет человека, который бы ее придумал. Было несколько друзей-знакомых, один из которых был, кстати, бывшим бездомным, и в 1990 году они начали говорить всем вокруг: посмотрите, люди покупают еду по карточкам, а бездомные и этого не могут, потому что карточки выдают по месту регистрации, а регистрации у них нет... Эта компания пробилась на прием к заместителю Собчака, который сказал: непорядок, но раз вы вызвались, то сами раздавайте бездомным карточки, и вот вам комната на Пушкинской, 10. Так появилась «Ночлежка». Сначала в ней выдавали карточки, потом еду, и постепенно организация доразвивалась до той стадии, где она находится сейчас.

— Но мы остановились пока на том, что ты учился и волонтерствовал.

— Да, причем раз в неделю, что многого от меня не требовало: скажем, присоединиться на вечер и поразливать суп в «Ночном автобусе» (это проект «Ночлежки», который появился примерно в 2002 году). Параллельно я учился, а с пятого курса уже работал в банке. В общем, приходишь после работы уставшим, энтузиазма ноль. Не думаешь: «как здорово, я поеду кормить людей», — а «зачем я записался, был бы дома». В течение четырех часов ездишь и кормишь 150 человек. Ничего такого, если бы не ты, пришел бы другой волонтер. Но я не раз в те времена замечал, что после рейса мои усталость и раздражение непонятным образом исчезают. И я почему-то рад, что провел последние несколько часов именно так, и настроение непонятно почему хорошее, а до этого было не очень.

Примерно к 28—29 годам я понял, что то, что я делаю в коммерческой сфере, мне неинтересно. Я устраиваюсь на работу на два-три года, хорошо зарабатываю, мне надоедает, увольняюсь, на накопленные деньги несколько месяцев лазаю по горам, потом деньги заканчиваются, устраиваюсь на следующую работу. И существовать так дальше — это грусть-тоска, и меня тошнит. Исходя из этой тошноты, я попытался придумать, где от меня будет толк, где основную часть времени я смогу тратить на что-то более осмысленное, чем брендинг и маркетинг, где мне будет интересно.

У меня были разные идеи: например, податься в горные спасатели, потому что я занимался много лет альпинизмом. В общем, год я пытался сообразить, что делать, и потом придумал, что хочу податься в сферу благотворительности и применить там навыки, приобретенные мной в коммерческой сфере. И, в общем, я собрался регистрировать свою некоммерческую организацию.

— А почему новую, а не «встраиваться» в старую?

— Я понимал, что в благотворительных организациях вакансии встречаются редко. После двух недель я совершенно случайно на Невском встретил свою приятельницу, которая шла с подругой, тогдашним директором «Ночлежки» Зоей Соловьевой. Я стал задавать Зое вопросы о создании своей организации, она на меня внимательно посмотрела и на следующий день позвала работать в «Ночлежку». Моя первая должность называлась «координатор пунктов обогрева». Буквально через полгода Зоя уехала в Германию, и так сложилось, что я стал директором. Меня выбрали коллеги.

— То есть у вас горизонтальная структура?

— Да, но при этом я, в общем, довольно много еще в бытность свою волонтером видел организаций совсем горизонтальных, и то, что там творилось, приводило меня в глубокое уныние. Потому что, когда организация совсем горизонтальная, а люди недостаточно профессиональны, это приводит к тому, что вы там когда-то что-то обещали, понадеялись друг на друга, но никто ничего не сделал: «а почему я?», «давай ты!» В общем, люди вроде хорошие и собрались, чтобы делать хорошее, но все отвечают за всё, а значит, никто не отвечает ни за что.

Когда я об этом думал, я для себя сформулировал, что есть два полюса. Есть сторонники анархии: никакого формализма, никакого начальства, мы все понимаем, что делаем, нам начальство не нужно. И есть другой полюс: вертикаль — начальник решает все… И мне оба этих полюса не близки. Поэтому я пришел к тому, что называется меритократией: если человек хочет брать на себя больше инициативы, если он справляется с ответственностью, то это всячески поощряется и он получает больше полномочий. Если человек хочет быть исполнителем, он им остается, хотя, в принципе, здорово, если он хочет решать больше. В общем, это промежуточный полюс между анархией и вертикалью власти.

— Итак, тебя выбрали директором «Ночлежки». Кому ты стал помогать? Ты изучил бездомных?

— Бездомные — люди очень разные. Среди них есть очень образованные, совсем необразованные, есть очень добрые, есть злые. В общем, их ничто не объединяет, кроме отсутствия у них прямо сейчас дома. Иногда человек еще не лишился дома, например, снимает койку в общежитии за 150 рублей, но уже находится на грани бездомности, обращается к нам за помощью. Ни ты, ни я не сможем идентифицировать этих людей как бездомных. Они выглядят как обычные прохожие.

Сегодня основных причин бездомности, грубо говоря, три. Примерно 35% — люди, которые приехали в крупные города на заработки. Тут действует закон больших чисел — у части все складывается хорошо, а часть, например, обманывает работодатель. Через три месяца человеку должны заплатить 120 000, а дают копейки на сигареты и прогоняют. Некоторые уезжают обратно, а у некоторых нет денег вернуться или им стыдно, человек думает: ну как так, я же кормилец, вернусь три месяца спустя, а денег как не было, так и нет? И люди остаются.

Вторая причина — конфликты. Отец женился вторым браком, мачеха выгнала из квартиры, муж ушел из семьи, а потом заболел на нервной почве, потерял работу и оказался на улице. И, наконец, примерно 20%, по нашей статистике, оказываются на улице, став жертвами мошенников. Есть представление, что черные риэлторы — это что-то из 90-х, но на самом деле год от года число таких случаев остается неизменным.

Я еще в бытность свою волонтером не раз видел такую картину — приходит человек за тарелкой супа и чаем и говорит, показывая на очередь: вы не подумайте, я не такой, как все другие, я не бездомный. Проходит неделя, я снова еду в рейс и встречаю его же, но только у него круги под глазами, видно, что сил у него меньше, он уже не рассказывает, что он не такой. А потом еще пара недель, и он неотличим от этой очереди. К сожалению, силы заканчиваются, человек начинает жить сегодняшним днем, не строя планов на будущее: какое будущее, дожить бы до вечера, найти место ночевки. Многие начинают выпивать, чтобы забыться или социализироваться среди других бездомных. Очень важно помочь человеку в эти первые дни, недели, месяцы. Хотя помогать мы стараемся, конечно, всем. У нас были случаи, когда получалось помочь вернуть к обычной жизни тех, кто пять-семь лет провел на улице, у нас есть сотрудники, которые сами были когда-то бездомными с большим стажем. Но чем раньше начнешь помогать человеку, тем больше собственного ресурса у него остается, чтобы изменить ситуацию.

Опять-таки по нашей статистике, среди бездомных 80% мужчин и 20% женщин. Средний возраст — чуть больше 40 лет. Ежегодно к нашим юристам и соцработникам приходит на прием больше 3500 человек, а всего в нашей базе больше 20 000 анкет. Так что выборка довольно большая, наша статистика достоверна. У мужчин и женщин почти одинаковые причины для бездомности. Еще около 10% — это люди, которые освободились из мест лишения свободы и по тем или иным причинам не могут встроиться в обычную жизнь. Никакой системы, которая бы помогала людям вернуться в общество после заключения, у нас, к сожалению, нет.

— Эта картина сильно отличается от ситуации с бездомными в Западной Европе?

— Да, там есть разветвленная система помощи, которую оказывают государственные и общественные организации, и светские, и религиозные. Имеется такой показатель — средний стаж бездомности: сколько времени человек проведет на улице, если на ней окажется. В большинстве европейских стран этот показатель — около года, в России — семь лет.

— Итак, ты стал возглавлять «Ночлежку». Что было дальше?

— В какой-то момент мы сформулировали краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Мы поняли, что для нас важно накормить, не позволить людям замерзнуть насмерть, давать места в пунктах обогрева, возможность постирать вещи, помыться. Но все это не помогает людям выбраться с улицы. Это гуманитарное направление, мы называем его «точками входа» в более сложные проекты «Ночлежки». Мы поняли, что хотим добиваться не только краткосрочных изменений: мы хотим помочь человеку встать на ноги, выбраться с улицы, мы хотим, чтобы он дальше в нашей помощи не нуждался.

— И как вы этого добиваетесь?

— На первом этаже нашего реабилитационного приюта расположена консультационная служба — туда приходит ежедневно от 40 до 70 человек. К этому прибавляется юридическое и социальное сопровождение. С помощью наших волонтеров мы разработали специальную базу и заносим в нее информацию о людях, которые к нам обращаются. Прямо в ней же формируются договоры с человеком, которого мы берем на социальное и юридическое сопровождение: там указано, что мы для него делаем и что сам человек хочет, чтобы мы для него сделали, к чему мы вместе стремимся. Как я уже говорил, в базе больше 20 000 человек, и оттуда мы берем информацию для самоанализа. Нажав на две клавиши, можно посмотреть, сколько людей было трудоустроено, кто получил помощь юриста, чтобы добиться отмены мошеннической сделки с недвижимостью, и так далее.

— И вы проводите этот самоанализ честно? Сегодня, если мы объективно посмотрим на поле НКО в России, мягко говоря, суперэффективными их не назовешь.

— У нас приют на 52 места, за год через него проходит около 200 человек. Так вот, больше половины этих людей благодаря их собственным усилиям и помощи наших специалистов не возвращается на улицу, начинает после приюта жить обычной жизнью. Такой, например, критерий эффективности.

— И это все делает сколько людей?

— У нас 25 сотрудников, занятых полностью, еще 13 человек — частично. Когда я пришел в «Ночлежку», наши соцработники получали по 14 000 рублей. Понятно, что на такие деньги жить, не работая где-то еще, невозможно. Одной из наших стратегических целей было добиться, чтобы зарплаты наших людей были если и не равны зарплатам в коммерческой сфере, то составляли от них процентов 70—80. И к 2015—2016 годам мы этого добились. Если мы хотим, чтобы люди хорошо работали, они должны получать хотя бы относительно достойную зарплату.

— Достойная зарплата, которая позволяет не отвлекаться на выживание, — это, конечно, мотивирует. Но ты как председатель организации, наверное, думаешь, как поддерживать мотивацию в людях и другим способом.

— В коммерческой сфере широко распространены всякие бонусы, премии, тринадцатые зарплаты. Многие компании своим сотрудникам могут оплатить дополнительное медицинское страхование, походы в бассейн. В некоммерческой сфере у нас таких ресурсов нет. Кроме того, сейчас в «Ночлежке» многие работают прекрасно. Возможности всех премировать нет, а премировать одного-двух-трех было бы неправильно. Но зато в благотворительности, по моим наблюдениям, работают в принципе более мотивированные люди, которые сюда пришли неспроста, понимают, что и зачем они делают. Основная задача руководителя в таких условиях — чтобы у людей эта мотивация не пропадала. Если говорить: «Ребята, у нас благотворительная организация, мы будем на всем экономить, работать в плохо отапливаемом подвале», — это способствует выгоранию.

Еще одна особенность некоммерческой сферы в том, что в одном месте собираются люди с обостренным чувством справедливости. И это, с одной стороны, огромный ресурс, а с другой, если не обращать на это специального внимания, может привести к конфликтам. В таком коллективе будет много скандалов, ссор. Понятно, что, когда ты работаешь в организации, в которой все время кто-то выясняет отношения, мотивация будет снижаться. Поэтому надо заботиться о том, чтобы атмосфера была максимально комфортной для всех.

— Я знаю, что в Европе учат специально работать в некоммерческом секторе. Как тебе кажется, нужно ли обучать людей такой работе или это по-прежнему магическая история: человек просыпается и посвящает себя благотворительности? Или это можно профессионализировать?

— Многим коллегам из благотворительной сферы, к сожалению, до сих пор кажется, что профессионализм и желание делать хорошее людям вступают друг с другом в противоречие: мы помогаем, а вы говорите о какой-то эффективности или распределении обязанностей. Я, конечно, считаю, что профессионализм только способствует помощи.

Что касается учебы, приведу пример. Несколько лет назад мы с коллегами поняли, что трудоустраивать бездомных, помогать им снять жилье — это важно и нужно, но еще есть такой аспект, как психологическая помощь тем, кто жил на улице. Мы стали искать публикации на эту тему, и последние статьи на русском языке, которые мы нашли, были за 1914—1916 гг. Потом была пауза в 100 лет. Это, конечно, много говорит о том, в какой степени в последние 100 лет в России думали о людях. Безусловно, лучше не предпринимать героических усилий, чтобы выяснить то, что уже давно придумано. Поэтому, в принципе, если есть места, куда можно пойти поучиться, — это только хорошо. Так что, если бы мы могли направить наших социальных работников поучиться, это было бы намного удобнее, чем переводить иностранные публикации.

Но я настороженно отношусь к теоретикам в сфере благотворительности. Мне в Европе и Америке приходилось видеть людей, которые много лет преподавали благотворительность в университетах, но их инструментарий к реальной ситуации или неприменим, или применим опосредованно. Учить должны люди, которые продолжают быть специалистами по социальной работе, фандрайзерами, совмещающие преподавание и практическую работу.

— Ты упомянул фандрайзинг. Я изучаю опыт европейских НКО в этой сфере, в том числе в сложных странах (например, Венгрии). Иногда этот процесс поставлен на суперпрофессиональный уровень: есть отдел фандрайзинга, где глубоко прорабатывают, как и где получать деньги. А, например, в Германии существуют организации, которые на 70% могут зарабатывать деньги себе на жизнь путем сборов, членства и т.д. Это показатель того, что общество признает роль этих НКО и их поддерживает. А ты что думаешь? Как, по-твоему, должны получать деньги НКО?

— Я не хочу становиться в позу и говорить: все благотворительные организации должны делать так-то и так-то. Здесь очень широкий спектр возможностей. Если организация получает 50% финансирования от государства, а другие 50%, предположим, от бизнеса и ее это устраивает — слава богу, пусть действует так. Но, мне кажется, очень важный аспект — это финансовая устойчивость организации. И в этом смысле, конечно, хорошо, если у организации нет одного крупного источника финансирования, который закрывает больше 20—30% бюджета. Если говорить про нас, то у нас самый крупный донор — это примерно 12% бюджета. Если, не дай бог, этот донор отвалится, это, конечно, будет неприятно, но ничего жуткого не произойдет. Не только организация не закроется — не закроется ни один из наших проектов.

Еще важно, стремится ли и умеет ли организация привлекать частные пожертвования. К сожалению, в России, на мой взгляд, очень многие организации не умеют или не считают нужным рассказывать о своей деятельности. Причем рассказывать так, чтобы было понятно людям, не погруженным в благотворительный контекст. А если ты не умеешь рассказывать, что ты делаешь, вряд ли найдется много желающих жертвовать твоей организации. А частные пожертвования — это очень серьезный фактор устойчивости: когда у тебя много небольших пожертвований по 100—300—500 рублей, то уход даже нескольких сотен жертвователей — не трагедия, потому что, пока одни жертвователи уходят, им на смену будут приходить другие. Конечно, только в том случае, если организация будет прикладывать усилия и профессионально привлекать новых жертвователей.

У нас сейчас 855 человек регулярно жертвуют деньги, то есть подписаны на ежемесячные пожертвования со своей банковской карты. Казалось бы, 855 человек — не так много, но эти люди, жертвуя из месяца в месяц, приносят в организацию больше 10 млн рублей в год. А 10 млн рублей — это треть нашего прошлогоднего бюджета. То есть это вообще-то очень много.

Кстати, если говорить про структуру нашего бюджета, то по прошлому году он у нас выглядит следующим образом: около 35% — это частные пожертвования (через «копилки», сайт, платежные и банковские терминалы), примерно 15% — пожертвования со стороны бизнеса, примерно 10% — государственные деньги и примерно 35—40% — деньги, которые нам дают благотворительные фонды. Это лоскутное одеяло. Как я уже сказал, нет источника финансирования, который бы занимал большую часть в нашем бюджете.

— А бизнес легко сегодня привлекать к сотрудничеству с благотворительными организациями?

— У разных организаций будет разный ответ на этот вопрос. Привлекать бизнес для помощи больным детям — это одно, а привлекать его для помощи взрослым, от которых в массовом сознании плохо пахнет и вообще они сами виноваты, — это совсем другое. Нам всегда было очень тяжело работать с бизнесом. С одной стороны, я считаю, что мы сами недорабатываем: 15% — это мало, хочется больше. Но, с другой стороны, это объективно тяжело. В России, как ты знаешь, для бизнеса нет никаких льгот, деньги, которые он жертвует на благотворительность, должны идти из прибыли, а не как в Европе и в США, где размер пожертвования вычитается из налогооблагаемой базы. В нашем случае ты жертвуешь на благотворительность до того, как заплатил налоги, а не после. И это обстоятельство, как и финансовый кризис, не способствуют привлечению денег со стороны бизнеса.

— Давай вернемся к теме мотивации, эмпатии: как ты думаешь, можно ли ее в людях намеренно разбудить или, как ты говоришь, всему свое время и у каждого это приходит на каком-то этапе его развития? Я вижу людей, которые читали Шаламова и Солженицына, говорят красивые слова, но не склонны к эмпатии по отношению к тем, кому нужна помощь.

— Я не совсем так сказал: я говорил, что если человек развивается, то рано или поздно он начинает смотреть за пределы ближнего круга. Есть люди, которые просто не развиваются. Само по себе чтение книг, как мне кажется, не гарантирует внутреннего роста. Одним только чтением книжек этого не добиться, к сожалению. Мне нравится у Гребенщикова строчка: «Если ты идешь, мы идем в одну сторону, другой стороны просто нет». Для меня это как раз об этом: если человек идет, то он в эту сторону идет, ни в какую другую сторону двигаться невозможно, можно только стоять на месте.

А по поводу «разбудить» — я очень боюсь таких идей: вот сейчас мы возьмем и воспитаем в людях способность к сочувствию. Мне кажется, что попытки насадить сочувствие закончатся или провалом, или чем-то худшим, насилием.

На самом деле, путей только два: можно своим примером показывать, что, на твой взгляд, является важным, и можно создавать ситуации, в которых люди чужие страдания, чужую несправедливость будут примерять на себя. Воспринимать их не как нечто абстрактное, не имеющее к ним отношения, а как то, что могло бы случиться с ними или их близкими. Если получается убрать эту дистанцию и разделение на «я» и «отдельно от меня страдающие», человек испытывает потребность что-то предпринять, пожертвовать одежду, начать перечислять деньги или просто поделиться с друзьями: смотрите, оказывается, как бывает.

Вообще это, по-моему, абсолютный эгоизм, в этом нет никакого, не дай бог, служения и принесения себя в жертву. Мне кажется, людей, работающих в сфере благотворительности, не надо водружать на пьедестал. Это просто люди на своем месте. Не надо думать, что они невыразимо на этом месте страдают. Они, скорее, страдают, будучи на другом месте.

Понравился материал? Помоги сайту!